供应链的定义源于制造业，近几年才被各大建筑企业广泛应用。著名供应链管理专家马丁·克里斯多弗曾说：“市场上只有供应链没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。建筑业作为传统行业，在企业经营环境、技术水平等相差不大的情况下，企业供应链管理水平决定了其竞争地位。

▌1. 供应链管理的定义  

供应链的定义是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间商品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链管理是从整个全局的角度出发，对所有节点企业的资源进行集成和协调，更多强调的是战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应等方面，通过企业互相协作，赢得供应链整体最优。

▌2. 供应链管理的目标

供应链管理的目标一方面是提升供应链的韧性，确保各个环节按时按量交付产品和服务；另一方面是控制供应链的成本，对供应链上所有的成本类目进行合理规划，在保证供应链正常运行的基础上控制成本。成功的供应链管理能够整合整个链上信息流、物流和资金流，从而提高整个链条的竞争力。

▌3. 建筑企业供应链特征

但建筑企业供应链与一般的制造企业供应链有明显的不同。首先，建筑企业供应链是一条基于产品和服务的供应链，节点多、链条长、变化快，而且随着项目的不同有很大不同；其次，顾客对产品的质量、工期、成本和安全有很高的要求；再次，大型工程建设项目周期长，项目复杂程度更高，管理难度更高；最后，供应链的运作费用很高，材料、物流成本在建造成本中占据60%以上。

建筑企业供应链是围绕着总承包企业，从采购原材料开始，到项目竣工交付结束，通过对信息流、物流和资金流的控制，将建设项目的所有参与方，包括材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁商等集合成为一个整体的网络结构模式。供应链管理主要内容包括：合作关系管理、信息管理、物流管理、风险管理和绩效管理等。通过供应链理念运用，形成各个参与方之间的战略伙伴关系，对于总承包企业来说，可以大幅度降低采购成本、提高工程质量、缩短工期；对于材料供应商和工程及劳务分包商来说，则可以改善供需方的交流成本，通过稳定的市场需求，最终实现降低经营成本。根据美国建筑业有关资料统计，供应链管理可以使建筑企业总成本下降10%，供应链上节点企业按时交货率提高15%，工期缩短25%-35%，供应链上的节点企业生产率提高10%以上。英国建筑业的数据表明，实施供应链管理可以使基建成本和工期减少10%，缺陷和事故下降20%，工期和成本的可预见性提高20%，劳动生产率、产值和利润率增加10%。

综上所述，建筑施工企业如果能提高自己供应链管理水平，高效组织流动性的生产要素，将会为自身增强竞争力提供很大支持。

▌1. 供应链管理架构不匹配

目前很多建筑企业仍采取“纵向一体化”管理模式，实行“大而全”的管理架构，这种管理模式下的建筑企业，信息优势也向管理层级的下层倾斜，往往越是一线执行人员越有信息优势，采购员掌握的价格信息比项目经理更全面、更准确，项目部把控能力比公司要强，下级企业比上级企业掌握更多信息，这和强化总部信息职能、推行集约化管理的思路是相违背的。

▌2. 供应链运行效率低

采购管理是供应链管理的重要环节，不仅是衡量供应链管理水平高低的标志，而且是决定供应链竞争的最关键因素。传统采购模式的弊端是建筑企业的生产经营系统的设计与运行较少考虑供应链的影响，往往企业在规模扩大后并没有获得规模经济效益，形成真正的信息互通、资源共享，反而增加了内部消耗，成本在内部各个环节之间加大。

▌3. 信息系统缺乏协同

由于建筑企业具有建设周期长、跨区域、投入高、项目分散、流动性强等特点，建筑企业信息化建设存在诸多问题，其中最大的问题就在于各个领域的应用系统孤立运行，存在信息孤岛的现象。信息系统和企业实际管理“两张皮”，企业内部各部门之间存在“部门墙”，企业各层级之间存在“数据藩篱”，供应链管理的信息流没有深度融合，较难实现供应链管控一体化的目标。

▌1. 制定切实可行的供应链管理战略

供应链管理战略是建筑企业统筹开展供应链管理的指南和依据，是供应链理念的集中体现。根据咨询机构的调查报告，目前主要影响企业供应链管理绩效的原因，在于大部分企业有供应链管理的计划，却没有完整的供应链管理战略。可见，供应链战略制定对于企业来说是首要任务。建筑企业在制定供应链管理战略时应注意以下几点：

（1）明确供应链管理目标，将供应链管理与企业转型发展目标紧密结合在一起。

（2）重视战略联盟的组建，和材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁商建立战略性、长期且稳定的合作伙伴关系。

（3）重视信息化系统的搭建，关注供应链各节点企业的信息共享。

（4）重视供应链专业人才的培养。

（5）建立良好的供应链管理绩效评价机制。

▌2. 建立供应链战略合作联盟

建筑业采购模式的变革势必从以卖方市场推动和驱动走向以买方市场拉动引领，从采购单元的分散采购走向集团化乃至行业内的集中采购，从按计划、按项目需求采购走向以数据分析为基础的战略性采购，从单一性主体采购走向产业链各环节有机参与和谐共建的生态性采购。在此背景下，传统建筑企业必须抛弃传统的“输赢”观念，和供应商建立一种“双赢”的长期合作伙伴关系，优化供应链结构。建筑企业选择供应链战略合作伙伴应基于以下几个原则：

（1）供应链企业间的合作伙伴应该强调长期稳定的关系，通过在合同、制度、激励和约束机制方面的设计，达到更好的效果。

（2）合作伙伴应具有共同的价值观和目标，熟悉对方的需求和目标，相互信任、共享信息、实现双赢。

（3）合作伙伴应该在价格、质量、时间点、财务等多个方面做出及时反馈。

▌3. 推动信息化建设和供应链管理深度融合

建筑企业应注重企业信息化建设，通过建设采购与库存管理平台、供应链合作伙伴管理平台以及项目管理平台等平台的建设，积极探索“互联网+”形势下管理、生产的新模式，增强BIM、大数据、智能化、移动通讯、云计算、物联网等信息技术集成应用能力，将信息互联技术应用于企业运营管理实践。把供应链的管理思想和信息化建设融为一体，真正实现企业供应链管理精细化，从而提高企业运营管理效率。

▌4. 建立供应链绩效评价机制

供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价是建筑企业供应链管理的重要内容，对于衡量建筑企业供应链目标的实现程度和提供经营决策支持都具有十分重要的意义。建筑企业应该结合供应链管理战略的目标，建立相应的绩效评价机制，采用科学、合理的评估指标和方法对供应链管理进行评估，将评估结果与前期目标进行比较，并开展针对性的改进完善。

当前，国内宏观经济下行压力较大，建筑市场总体需求减少、市场竞争更加激烈，行业发展步入艰难时期，而且随着材料和劳动力成本不断上升，依靠低要素成本推动发展的方式也难以为继，转变发展思路以适应新时期市场环境是建筑企业发展的当务之急。在此背景下，建筑企业应当立足于自身，从企业现有的资源着手，不断学习和借鉴供应链管理模式，通过构建供应链管理体系，更快更准地把握信息资源，提高应变能力，降低供应链各节点上的运营成本，系统科学地提升企业核心竞争力，为自身高质量发展奠定坚实基础。